对于Ingram Micro而言，数字化转型的关键在于改善客户体验

 

Tom Peck曾担任包括NBC环球娱乐, MGM MIRAGE(现为米高梅度假村)， Levi Strauss和AECOM在内的多个企业的CIO。今年3月，他被任命为Ingram Micro的执行副总裁兼首席信息和数字官。Ingram Micro是一家价值460亿美元的全球技术和供应链解决方案提供商。担负着领导全球技术战略和支持以及改善所有员工和客户的数字体验的双重任务，Peck正担任着可能是他迄今为止最具挑战性的角色。我采访了Peck，了解他对这份新工作的态度。

 

 

Ingram Micro正处于一个拐点。我们的客户、供应商和经销商想要速度和灵活性，所以我们需要从B2B转变为B2C，而技术是其中的一个重要部分。我们的首席执行官Alain Monie明白，虽然数字转型是每个人的工作，但在技术和数字领域拥有一位领导者可以减少高管之间的摩擦，并让我们能够更快地进行变革。

 

 

对我们来说，数字化是对我们客户体验的根本改造。我们的客户是生产产品和服务的供应商，以及销售和分销这些产品的经销商。为了改善每个客户的接触点，我们开始谈论如何从“感知客户”转变为“以客户为导向”。只是了解客户正在做什么以及他们是如何做的已经不够了;我们想要了解客户为什么要这样做。他们行为的动机是什么?他们的痛点是什么?以及他们在找什么?

 

通过了解客户的行为，我们可以使用数字技术并通过注册、发现、报价、订购和履行等一系列过程来创建一个无缝的体验。我们最终追求的是一个无摩擦的渠道，让我们的客户可以避免任何有可能延误、阻碍或干扰他们体验的手动接触点。

 

 

我们新的数字化产品包括改进了的一键式结账，具有相关数据的个性化门户网站以及新的聊天机器人等等。我们正在多个领域探索试点产品:例如，区块链如何实现安全的采购链或帮助逆向物流?机器人和虚拟现实能够帮助我们进行挑选、打包和装运过程，并给我们更高的完美订单指数分数吗?机器人和人工智能如何为我们的客户提供有价值的按需交互?

 

Ingram Micro最近宣布了一个新的云市场，由云计算执行副总裁Nimesh Dave来运营。这是一个自动化的平台，是一个连接了买家、卖家和解决方案的生态系统，并为我们的渠道合作伙伴提供了一种无缝的购买、供应、管理和开具发票的方式。

 

 

推动数字化战略和进行技术交付是我工作中相对容易的部分。改变我们的经营模式、文化和行为才是最困难的。在数字世界中，我们需要消除传统的功能障碍，并在一个小型的协作团队中工作——在那里，IT和业务将一起合作。这不仅需要发生在我们的电子商务应用中，也需要发生在我们所有的企业应用中，包括大型机。项目管理和需求管理也必须改变。从瀑布式向敏捷式的转变非常重要;我们需要改变我们管理需求的方式。使用先进先出的方式考虑优先项目的时代已经一去不复返了。我们需要以实时、迭代的方式来提供解决方案。我们现在通常在两到三周的冲刺中进行交付。

 

例如，我们已经召集了几个敏捷团队，要求他们共同努力，为经销商提供一种新的、改进的方式，通过经销商门户来访问Ingram Micro的网站，并检查订单状态、信用额度和其他的类似事项。他们的目标是提供自助、按需式的经销商体验，以便我们的经销商能够在需要时获得他们需要的信息。

 

我们不断从销售、客户服务、市场营销、项目管理、财务、数字解决方案和IT领域吸收人才。通过这些小型的跨职能团队的共同努力，我们能够在8月底交付我们的第一个产品，这是一个自助服务工具，允许客户了解他们的订单状态。

 

 

IT和数字化都是一个组织的一部分。我能做的最糟糕的事情就是把团队当作一个孤立的筒仓来管理。如果一个团队被认为是组织中更重要的一部分，这可能会适得其反。事实上，这两个部分都很重要。当你在单一团队中运营IT和数字化时，你将同时获得协作和速度。

 

但是当所有的IT和数字功能都集中在一个屋檐下时，你也必须要小心。一些业务合作伙伴认为这种模式是一种经营业务的技术趋势，但这可能并不是你想要的。为了避免出现这种看法，明智的做法是向业务伙伴提供一些这样做的好处，让他们看到合并后的组织的价值。

 

 

除了提供获得快速胜利的案例之外，我的建议是将技术债务的管理委托给您团队中一些值得信任的运营领导，这样您就可以把时间花在数字化的转型上。数字化人才与IT人才是不同的。你需要确保你自己知道其中的区别，并选择合适的人才来领导合适的团队。最后，请记住，当你同时是CIO和CDO时，戴着如此多不同的帽子，并拥有如此多的竞争优先权时，如果你能够持续关注你的客户为什么这么做，而不是他们做什么或是怎么做时，你就总能专注在正确的数字化议程上。